日本制造勝在哪里？的故事
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在國內(nèi)，日本我們常常對組裝車與進(jìn)口車之間的制造質(zhì)量差別感到困惑，因為零件基本上是勝里事揚州外圍(外圍聯(lián)系方式)(電話微信180-4582-8235)全國1-2線熱門城市高端外圍預(yù)約快速安排30分鐘到達(dá)一樣的，為什么質(zhì)量會相差許多？日本
豐田車間中有許多自動化設(shè)備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經(jīng)在國內(nèi)聞名汽車廠工作過，日本他對我們說，制造現(xiàn)實上，勝里事我們的日本國內(nèi)的汽車廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，制造因為許多都是勝里事近幾年進(jìn)口的設(shè)備。
有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，日本是制造揚州外圍(外圍聯(lián)系方式)(電話微信180-4582-8235)全國1-2線熱門城市高端外圍預(yù)約快速安排30分鐘到達(dá)汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事?lián)从?，我覺得他寫了質(zhì)量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質(zhì)量源于我們對細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，作為一個治理專家，我更多去問一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無法進(jìn)口治理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化。
舉個例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個燈泡對應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能囬g是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，響應(yīng)的燈亮，就說明這個節(jié)奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個鐘，一個是正常的鐘，表明時間，另一個是生產(chǎn)線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦休止，那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運營治理系統(tǒng)中，到了隨處可見的地步，每一個零件上面，必有響應(yīng)的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標(biāo)記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現(xiàn)出來。
甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，前面檢驗部門發(fā)現(xiàn)問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個用戶，我就在想，如果這些問題沒有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會對豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上，在豐田現(xiàn)場，險些到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節(jié)省成本、削減浪費的“平臺”，然后通過結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揚的空間，人發(fā)揚的惟一的空間，就是如何把節(jié)點做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個流程平臺，這個平臺從治理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復(fù)雜，結(jié)果治理就只能靠能人或強人。
看來，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們?nèi)绾伟堰@種聰明融入我們的制造系統(tǒng)中？
出路仍然是要從系統(tǒng)上找出路，當(dāng)然這種系統(tǒng)離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。
豐田車間中有許多自動化設(shè)備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經(jīng)在國內(nèi)聞名汽車廠工作過，日本他對我們說，制造現(xiàn)實上，勝里事我們的日本國內(nèi)的汽車廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，制造因為許多都是勝里事近幾年進(jìn)口的設(shè)備。
有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，日本是制造揚州外圍(外圍聯(lián)系方式)(電話微信180-4582-8235)全國1-2線熱門城市高端外圍預(yù)約快速安排30分鐘到達(dá)汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事?lián)从?，我覺得他寫了質(zhì)量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質(zhì)量源于我們對細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，作為一個治理專家，我更多去問一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無法進(jìn)口治理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化。
舉個例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個燈泡對應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能囬g是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，響應(yīng)的燈亮，就說明這個節(jié)奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個鐘，一個是正常的鐘，表明時間，另一個是生產(chǎn)線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦休止，那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運營治理系統(tǒng)中，到了隨處可見的地步，每一個零件上面，必有響應(yīng)的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標(biāo)記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現(xiàn)出來。
甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，前面檢驗部門發(fā)現(xiàn)問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個用戶，我就在想，如果這些問題沒有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會對豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上，在豐田現(xiàn)場，險些到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節(jié)省成本、削減浪費的“平臺”，然后通過結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揚的空間，人發(fā)揚的惟一的空間，就是如何把節(jié)點做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個流程平臺，這個平臺從治理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復(fù)雜，結(jié)果治理就只能靠能人或強人。
看來，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們?nèi)绾伟堰@種聰明融入我們的制造系統(tǒng)中？
出路仍然是要從系統(tǒng)上找出路，當(dāng)然這種系統(tǒng)離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。
