骨軟筋酥網(wǎng)激發(fā)員工職場正能量五種心理效應(yīng)的故事
作者： 木瓜
羅森塔爾效應(yīng)：美國聞名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，員工他將一群小白鼠隨機(jī)分成A、職場正B兩組，量種臺(tái)州（上門服務(wù)）上門一條龍服務(wù)崴信159+8298+6630提供外圍女小姐上門服務(wù)快速安排面到付款并通知飼養(yǎng)員，心理效A組老鼠(mouse)很聰明，員工B組老鼠智力一般。職場正幾個(gè)月后，量種羅森塔爾對(duì)這些老鼠進(jìn)行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，心理效A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。員工對(duì)此，職場正羅森塔爾深受啟發(fā)。量種他又來到一所普通中學(xué)，心理效在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個(gè)名字，員工通知老師這幾個(gè)學(xué)生的職場正智商很高。一段時(shí)間后，量種奇跡發(fā)生了，這幾個(gè)隨機(jī)選出來的學(xué)生成為班上的佼佼者。
人會(huì)被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信賴、贊美等自動(dòng)暗示，人們會(huì)由此得到向上的動(dòng)力，竭力使自己達(dá)到對(duì)方的期待。不過，臺(tái)州（上門服務(wù)）上門一條龍服務(wù)崴信159+8298+6630提供外圍女小姐上門服務(wù)快速安排面到付款“說你行，你就行，不行也行”的簡樸做法很難有效。治理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵(lì)和溫暖的氛圍。比如，在交辦義務(wù)時(shí)，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你一定會(huì)有辦法的”……這樣，下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對(duì)員工吼“笨蛋”、“這么簡樸的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。
值得注意的是，自動(dòng)心理暗示只能起到多此一舉的作用，治理者是否有足夠的掌控力、義務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會(huì)不會(huì)竭力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對(duì)于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)其成長的歷程給予關(guān)注和一定；對(duì)于輕易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵(lì)他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。
德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分，對(duì)他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點(diǎn)錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發(fā)誓，再也不會(huì)為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部效果“為自己快樂而玩”變成為外部效果“為得到夸獎(jiǎng)而玩”, 他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。
企業(yè)中，能促使員工奮斗的效果一般有4種：外在效果，如加薪或補(bǔ)助；內(nèi)在效果，即對(duì)義務(wù)本身感興趣；成就效果，如工作受一定；社會(huì)效果，如得到人際一定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵(lì)手段，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項(xiàng)針對(duì)5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有提升的可能，那他們會(huì)有更好的顯示和寫意度，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%.可見，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。
因此，治理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵(lì)”的行為。“該做”的是指分內(nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)嘉獎(jiǎng)，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工一定，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激起成就效果。過于頻繁的表彰和評(píng)比運(yùn)動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對(duì)那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的義務(wù)，才能用物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。
南風(fēng)效應(yīng)：法國作家拉?封丹寫過這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰能脫去一位農(nóng)民的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)民一頓猛吹，瑟瑟顫抖的農(nóng)民反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)民輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農(nóng)民遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟性方式能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方式好用得多。對(duì)治理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在正視情感上。為了留住老員工，治理者除提供升職加薪的機(jī)會(huì)外，應(yīng)正視體貼員工生活，對(duì)有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請(qǐng)老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個(gè)例子。這位老板認(rèn)為，公司里許多技能員都沒結(jié)婚，也不會(huì)談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會(huì)影響工作，所以這次運(yùn)動(dòng)很有需要。
專家同時(shí)給出8個(gè)能營造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”.2.由衷地贊美“這種念頭太妙了”.3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信賴的眼光。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱。5.一張鼓勵(lì)的便條。6.及時(shí)復(fù)興下屬的郵件。7.在下屬的生日或懷念日時(shí)，打個(gè)電話， 或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)。
超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克?吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了， 決定少捐點(diǎn)。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時(shí)，馬克?吐溫已經(jīng)生氣難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。
超限效應(yīng)給治理者4個(gè)啟示：
一是要開短會(huì)。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個(gè)聚會(huì)會(huì)議不超過40―50分鐘。 二是不定太高的目標(biāo)，否則會(huì)引發(fā)員工沖突。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會(huì)消磨員工的意志。治理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”,即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再長久休整，然后開始新一輪的蓄力。四是指斥要適可而止。有的治理者會(huì)“記仇”,把員工犯過的錯(cuò)掛在嘴邊，一有類似狀況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)指斥會(huì)使犯錯(cuò)人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔踔练锤袇拹骸１槐萍绷耍蜁?huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，指斥不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯(cuò)，只指斥一次”.即便員工真的在某一件事上一錯(cuò)再錯(cuò)，治理者也要試著換個(gè)角度和說法。
霍桑效應(yīng)：1924年―1933年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治?埃爾頓?梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)。9年間，實(shí)驗(yàn)者不斷改變工資、歇息時(shí)間、午餐、情況等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的干系。但新鮮的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)云叫撵o氣。之后， 心理學(xué)家在兩年時(shí)間內(nèi)與兩萬余名工人進(jìn)行個(gè)別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對(duì)廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱治理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。已往，治理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為金錢是刺激自動(dòng)性的唯一動(dòng)力。而霍桑實(shí)驗(yàn)則證實(shí)，人其實(shí)是“社會(huì)人”,歸屬感和受尊敬等初級(jí)心理需要才是調(diào)動(dòng)員工自動(dòng)性的關(guān)頭。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對(duì)自己的一定，而且讓員工宣泄了心里的不滿。因此，比起開高薪來說，治理者更需要一雙能聆聽員工痛苦的好耳朵和與員工分憂的心腸好。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大治理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資伴伴隨著資歷（年齡、工齡和學(xué)歷等）逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%,績效工資占25%,補(bǔ)貼占10%.2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益干系，增強(qiáng)員工的歸屬感。3.企業(yè)工會(huì)制，即除治理層以外的所有職工都是工會(huì)成員，工會(huì)在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。
