“新國貨運動”。雷軍這是做新過去一年，小米科技創始人雷軍常常提到的國貨更重武漢江岸外圍上門服務vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達一句話。
 
　　雷軍說，引領用戶五年前自己創辦小米的世界時候，一直在思考一個問題——“中國已經成為世界的比第制造大國，為什么我們自己做出來的雷軍國貨，中國消費者很多時候評價并不高？做新”
 


　　“多數人都覺得國產貨很low、廉價、國貨更重質量不怎么樣。引領用戶”雷軍分析，世界這是比第因為以前中國還處在商品稀缺的階段，只要商品能夠做得出來就會有人買，雷軍大家沒有動力去改變這件事。做新但隨著生產力水平的國貨更重提升，改革開放30多年的發展，從“商品稀缺”到了“商品過剩”，而中國消費者的消費需求也在發生變化，隨著消費升級，他們需要越來越多的好產品。
 
　　“五年前就是從這個基本的想法出發，我們開始做小米。”雷軍說，“如果用十年的時間，小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領中國的整個產業，改變世界對我們的武漢江岸外圍上門服務vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達印象。”
 
　　怎么做新國貨？
 
　　雷軍對于“新國貨”的理解，首先從手機切入。
 
　　他曾多次提到，小米真正學的是三家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪。
 
　　“我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。”雷軍總結。
 
　　“例如，不是世界頂級的供應商你進不了小米的門，”雷軍對記者表示，“我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產品去做，價格卻是同行的一半。”
 
　　“優質的產品便宜，只有通過大幅度的模式創新，才有機會做到便宜。” 小米在研發體系，營銷模式乃至銷售渠道皆作出結構性改變。
 
　　而小米對于傳統成本鏈條的顛覆，首先就體現在小米產品的研發體系上。雷軍認為，一個優秀的工程師等于50個普通工程師，“所以我們雇用了全行業最優秀的一幫人，然后盡量精簡團隊，只做一兩款產品，在單款產品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機里面的研發成本就很低了。”
 
　　在營銷上，小米把傳統的市場營銷費用拿掉，通過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產品變得透明化。
 
　　“客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。” 雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業與客戶的關系轉化成朋友。以透明的商業模式，以接近成本價的產品給客戶提供超出預期的體驗，讓客戶感覺到你把他當作朋友。
 
　　在渠道上，最開始小米基本不走傳統渠道例如零售店等，只做電子商務，甚至做電子商務直銷，這一點同樣大大降低了成本。雷軍表示：“在整個鏈條里面，就單部手機的研發成本來說，我們比同行低，但這不意味著我們做手機成本低。”
 
　　當手機業務取得了一定進展以后，雷軍又在想，怎么能夠進行用新國貨的理念，把這個模式放大？
 
　　兩年多前，小米開始做生態鏈投資。當時的目標是“五年時間，投資100家創業企業”。在過去的兩年里，小米投資了56家公司，雷軍說，同樣以“新國貨”的理念要求它們。
 
　　以小米插線板為例，雷軍坦言，這個插線板真的沒想到一干就干了一年半時間，因為可能比大家想象的難。
 
　　“如果你要想做好，幾乎每個器件都需要定制，連每根線都需要定制，因為原有的柔韌度不夠，結果花了1000萬的研發費用干了一年半才做了插線板。做完以后，一發布，相當受歡迎，遠遠超出了我的想象。”
 
　　除了插線板，小米生態鏈上的企業還生產空氣凈化器、手環、移動電源，到2015年底，有十幾家已經發布了產品。
 
　　“如果用10年的時間小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領中國的整個產業改變世界對我們的印象。我希望通過這樣的方式，帶動整個中國在制造、在產品上往前走一大步。”雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業。現在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業里能夠大量出現，另一方面，希望借助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。
 
　　“我覺得三年前因為小米是個很小的公司，所以也沒有引起大家的重視，但我覺得三年后的今天，小米所帶來的顛覆已經開始了。”雷軍說。
 
　　用戶比第一重要
 
　　對于希望改變國人對中國產品的印象，并推動“新國貨運動”的小米而言，專利是小米必須要邁過的一道坎。
 
　　與此同時，中國手機市場瞬息萬變的競爭環境，如今也正將小米推向了一個頗為微妙的位置。
 
　　曾經，雷軍提出的“專注、極致、口碑、快”的七字訣和小米模式一舉成為業界標桿。但在小米旋風般席卷行業的同時，競爭對手華為榮耀正在銷量上進行趕超，接受阿里巴巴入股的魅族同樣突飛猛進，以及樂視、錘子、奇虎360等相繼進入，國產手機的競爭已然高度白熱化。小米用五年時間從手機行業的挑戰者，變成了被挑戰的對象。
 
　　和小米剛剛創立時不同，現在智能手機市場正面臨一大轉變，就是換機潮的到來。這對小米提出了更高的要求，過去小米的定位是主打性價比，但現在，小米僅靠這個點已經不夠。
 
　　在這樣的商業環境中，雷軍的小米模式能夠遍地開花、最終改變世界嗎？
 
　　對于專利的問題，在雷軍看來，專利決不等于技術，而是手機行業游戲規則一部分，專利戰幾乎就是手機行業的拳王爭霸戰的一部分。“在普通消費者眼里，專利就是技術，其實對行業的專家來說，專利不能簡單地等同于技術。甚至某種程度上變成了先進入市場者利用游戲規則對后來者設立的技術創新阻礙。”雷軍說，真正有價值的創新并不多，絕大部分的都是坑，其實今天西方已經在反思專利濫用現象對技術創新的阻礙了。
 
　　他同時認為，外界不太理解小米在手機行業的技術積累。
 
　　“技術積累其實主要是在人身上。”雷軍說，小米八個聯合創始人全部有技術背景，平均年齡43歲，平均20年工作經驗。
 
　　“如果你從銷售員做起，做到CEO你就有技術？然后人家8個人干的20年就沒技術，我覺得這是很可笑的一種說法。”雷軍說。
 
　　除了技術出身的聯合創始人以及小米員工構成中客戶服務以外，幾乎80%的人都是工程師。“我覺得小米突起與其強大的人才技術和技術創新是相關的。”雷軍說。
 
　　在2015年年會上，小米對外公布了其2015 年手機出貨量——超過7000萬部，雖然沒有達到年初8000萬~1億部的預期目標，但相比較2014年的6100萬部的成績，同比還是增長了14.75%。由于整體出貨量被華為和TCL趕超，業內也出現了不少對小米模式生長力變弱的聲音。
 
　　而面對競爭對手的銷量追趕，雷軍在2015年烏鎮互聯網大會上坦言，在過去一年多的時間里就是有點患得患失，特別是當小米成為中國手機銷量第一的品牌之后，很有壓力，以前經常提自己是銷量第一，盡管最近雙12小米銷量還是第一，但是現在“不允許內部再去講這個事情了，用戶喜歡才最重要，把東西做好最重要”，不要被外部的評價和所謂的數字所擊敗。
 
　　“對小米來說，我們現在需要回到最初的激情，要像個創業公司。我們需要更加堅定地打造優秀的用戶體驗和產品。”雷軍說，“還是要全身心地把產品做好，做出真正的口碑，我覺得這是問題的核心，也是互聯網思維的核心。”
 
　　對于公司內部管理，雷軍表示，小米剛剛創辦三四年時間，在制度化和流程化上跟很多發展了二三十年的公司比起來，這一塊確實是弱項，但在具體操作中，小米倡導的是去管理化的“游擊隊模式”。就是抓住問題的本質，找到最優秀的人、責任心強的人，把這些人能夠配合起來，用少量的人使小米的核心團隊能夠在第一線指揮戰爭。
 
　　“小團隊扁平化，反應和決策都比較快，我覺得這些都是整個互聯網做成的關鍵，因為互聯網這種技術特點使各個業務銜接在一起變得異常的容易，所以小米也是幾十個上百個小團隊在戰斗。所以你仔細去看，會發現絕大部分新興的互聯網公司都有點游擊隊的模式。”雷軍說，這種模式跟自己以前在金山時有很大變化，小米是八個聯合創始人大家協作來管理，也基本不做管理層規劃和預算了，要把所有的工作盡量簡化，簡化成八個人自己都可以想明白的事兒。
 
　　他表示，創業和創新來自企業家個人和組織的愿景，內在的激情和使命感，讓他們愿意承受痛苦，包括在每個轉折點追求更多的目標。“當然因為小米的創辦時間比較短，我可能要思考的問題是：什么樣的熱情讓我一醒來就能斗志昂揚地上班。最重要的還是你內心想要什么。”雷軍說。